Vos 90 premiers jours en tant que responsable des ventes (ou comment améliorer vos ventes rapidement)

Vous venez donc d'accéder à un nouveau rôle en tant que directeur des ventes, directeur ou vice-président dans une start-up en phase de démarrage. Des temps passionnants ! La beauté de cette étape réside dans son immense avantage : vous avez la chance de laisser votre empreinte et de créer quelque chose de significatif. Il y a plus de place pour innover, en particulier lorsqu'il s'agit de stratégies telles que externalisation des ventes en Europe ou en explorant comment développer votre activité en Europe.

Mais soyons réalistes : les ressources sont limitées et vous ne pouvez pas vous permettre trop d'essais et d'erreurs. Vos fondateurs et PDG, vos patrons, s'attendent à des résultats rapides. S'ils ont collecté des fonds et ne sont pas à court d'argent, leur patience sera encore plus mince.

Voici une idée qui donne à réfléchir : aux États-Unis, selon des statistiques, la plupart des vice-présidents des ventes ne survivent pas un an dans une entreprise. En fait, comme Jason Lemkin l'a dit un jour, 70 % des nouveaux vice-présidents des ventes dans les entreprises SaaS n'atteignent pas leur 12e anniversaire. Il y a également des données qui affirment que le le mandat moyen d'un cadre expérimenté dans les startups technologiques est d'environ 17 à 19 mois. Que cela soit vrai ou non, j'ai observé des tendances similaires en Europe.

Les ventes ne sont pas une science exacte, ce qui ajoute au défi de gérer les attentes et les perceptions. Croyez-moi, votre PDG pensera toujours qu'on aurait pu faire davantage, que de meilleurs résultats étaient à portée de main.

J'ai donc compilé une liste que j'aurais aimé avoir il y a quelques années. C'est particulièrement utile si vous êtes propriétaire de la fonction commerciale de votre entreprise. Mais même si vous êtes un contributeur individuel, il s'agit d'une liste de contrôle solide pour comprendre les leviers sous-jacents de votre travail.

Je vous conseille de parcourir cette liste dans les 90 premiers jours. Ou, si vous êtes déjà dans le vif du sujet, revoyez votre état actuel pour commencer à régler les problèmes en cours de route.

Objectifs de cette liste de contrôle :

1. Évaluez rapidement la maturité de l'entreprise et de la fonction commerciale
2. J'ai participé à d'innombrables réunions où des clients disaient : « Nous avons besoin d'aide, mais nous savons ce qui ne va pas et comment y remédier, car nous sommes les meilleurs ». Ne comptez pas là-dessus. Évaluez, diagnostiquez, puis corrigez. Si vous échouez à la suite de leur diagnostic, vous êtes probablement viré. Si vous êtes fondateur, vous n'atteignez tout simplement pas le niveau de croissance suivant.
3. Identifier les lacunes en matière de connaissances et d'actifs
4. Je veux savoir si le message est compris, si la proposition de valeur est claire et si nous connaissons le créneau que nous ciblons. Pouvons-nous décrire avec précision leurs points faibles ? Disposons-nous d'une messagerie standardisée par le biais de scripts pour permettre une mise à l'échelle et de véritables boucles de rétroaction ?
5. Soyez actionnable
6. Je ne collecte pas des informations juste pour recueillir des informations. Je ne veux pas dire : « Je ne peux pas obtenir les résultats que vous voulez parce qu'il me manque quelque chose ». Je voudrais parler de la résolution des problèmes et de l'augmentation de nos chances de succès.

0. Informations fondamentales

• Disposons-nous d'un document détaillé sur la personnalité du client ?
• Il est essentiel de comprendre votre client. Sans personnalité claire, vos efforts étendre votre activité en Europe ou n'importe où ailleurs sera mal dirigé.
• Quelle est la raison pour laquelle tous nos clients ont acheté (dans leurs propres mots, pas dans les nôtres) ?
• Les commentaires directs des clients vous indiquent exactement la valeur qu'ils accordent à votre produit ou service.
• Quelles sont les différentes personnes impliquées dans les transactions ?
• Identifiez l'utilisateur, le sponsor, le chef de projet, le champion, etc. Savoir qui influence la transaction vous permet d'adapter votre approche.
• Y a-t-il des enregistrements d'appels et de démonstration que je peux écouter ?
• Ce sont des mines d'or pour comprendre les interactions avec les clients et affiner vos messages.
• Quelles sont les raisons de la perte des dernières offres ?
• Tirer les leçons des échecs du passé permet d'éviter les échecs futurs.
• Qui sont les principaux concurrents ?
• Il est essentiel de connaître vos concurrents, surtout si vous envisagez externalisation des ventes ou en explorant externalisation des ventes en Europe.
• Quels sont nos arguments de vente uniques ?
• Qu'est-ce qui nous différencie de TOUS nos concurrents ? Pourquoi sommes-nous la meilleure et la seule option pour les clients pour résoudre leur problème ?
• Quelles sont les spécificités de nos acheteurs ?
• Tenez compte de la taille de l'entreprise, du secteur d'activité, des facteurs déclencheurs tels que la croissance rapide, le déclin, l'embauche, le fait de ne pas embaucher, etc.

Commencer ici vous permet de bien comprendre le problème, la solution et la transformation que vous proposez. Vous obtenez un aperçu de l'environnement dans lequel vous évoluez et des lacunes actuelles des produits.

Mais ne vous contentez pas de recueillir des données en interne, vérifiez-les auprès de vos clients. Parlez-leur directement et écoutez les enregistrements pour avoir des informations de première main. Souvent, les suppositions sont présentées comme des vérités. On m'a dit une chose à propos du marché, pour découvrir le contraire. Si vous ne vérifiez pas, vous risquez de perdre des semaines ou des mois que vous n'avez pas.

Recevoir des e-mails de première main de la part de vos collègues est également un excellent moyen de vous mettre au courant. Comprenez ce qui se passe avec les contacts, ce qu'ils disent et comment ils formulent leurs problèmes.

Résultat le plus important : la possibilité de réduire les risques en identifiant rapidement le créneau le plus susceptible d'acheter. Créez une dynamique positive en vous concentrant sur un seul créneau, avec une seule solution et une seule offre. Une fois que vous avez atteint des rendements décroissants, utilisez les liquidités générées pour essayer le créneau suivant.

Mais attention aux drapeaux rouges :

• « Nous avons toutes sortes de clients ; tout le monde peut acheter notre logiciel. »
• C'est la recette du gaspillage des ressources. Concentrez-vous sur votre client idéal.
• « Des entreprises de toutes tailles ont acheté notre logiciel. »
• Mais sont-ils restés ? Combien payent-ils ? Est-ce durable par rapport au coût d'acquisition et aux objectifs fixés ?
• « Nous voulons nous rendre dans plusieurs pays à la fois. »
• L'avez-vous déjà fait ? Si ce n'est pas le cas, comment vérifions-nous les variables spécifiques au marché ? Si vous pensez à comment développer votre activité en Europe, il est essentiel de s'attaquer d'abord aux marchés présentant les meilleures chances.

L'ambition est une bonne chose, mais elle doit être priorisée. Cherchez des modèles : le succès laisse des indices. Quels clients rapportent le plus d'argent ? Quels sont les points communs ? En approfondissant, vous pouvez commencer par le bon créneau et réduire votre temps d'obtention de résultats.

1. Actifs de vente

• Avons-nous des scripts de démonstration de vente ?
• Assurez-vous d'en avoir un par produit.
• Avons-nous des scripts d'appel à froid ?
• Encore une fois, un par produit.
• Existe-t-il un manuel de gestion des objections ?
• Assurez-vous qu'il est ventilé par démonstration commerciale et appel à froid, et par produit.
• Disposons-nous d'études de cas sur la transformation ?
• Tirez-en parti pour obtenir plus de résultats, en particulier lorsque vous considérez comment externaliser votre service commercial ou lorsque vous ciblez de nouveaux marchés.
• Y a-t-il une brochure ou des documents d'appui à envoyer après les appels téléphoniques et autres ?

Les actifs commerciaux nous indiquent à quel point le message est reproductible. Si aucun de ces actifs n'existe, soit ils sont dans la tête des fondateurs, soit ils ne sont pas du tout connus, ce qui signifie que vous repartez plus loin que vous ne le pensiez.

Résultat : La possibilité de comprendre les témoignages des clients, de saisir la valeur du produit et d'affiner le message. L'objectif est de rendre le message reproductible et évolutif, en créant des normes et en le répétant au sein de l'équipe. Cela permet de mesurer, d'évaluer et d'améliorer. L'absence de ces atouts entraîne une augmentation des conjectures et une trop grande dépendance à l'intelligence individuelle.

Deux possibilités s'offrent à vous :

1. Les fondateurs n'ont aucune idée de ce qui a fonctionné, mais cela peut être inversé
2. Le message existe mais doit être affiné pour augmenter les chances de succès

Sinon, il n'existe aucune étude de cas ni aucune possibilité de les obtenir, ce qui soulève la question suivante : pourquoi avez-vous été embauché au départ ?

Sans preuve d'une transformation réussie, il est extrêmement difficile d'acquérir de nouveaux clients. La vente, dans sa forme la plus simple, consiste à comprendre la douleur d'un client et à l'associer à une histoire client réussie. Vous pouvez donc commencer par résoudre ce problème en interrogeant des clients existants pour déterminer si le « produit qui devrait se vendre tout seul parce qu'il est si bon » est en fait une mode ou le secret le mieux gardé que vous devez dénoncer depuis les toits.

2. Indicateurs de ventes

• Ratios de clôture historiques
• Vous devez les connaître et les séparer par segment de marché, produit, zone géographique, entrée et sortie. Comparez-les ensuite à des points de référence pour comprendre ce qui motive l'entreprise.
• Nombre actuel de réunions par semaine
• Sortant contre entrant.
• Taille actuelle du pipeline en euros
• Étapes des offres en cours
• Objectifs et échéances actuels en matière de recettes
• Quel est le pire des scénarios ? Quel est le meilleur scénario ?
• Niveau d'activité actuel pour obtenir les résultats escomptés
• Temps nécessaire à la conclusion des transactions précédentes
• Du premier contact à la signature du contrat.
• Délai de collecte des espèces après la clôture

Il était une fois, un responsable des ventes a commencé son travail en pensant qu'il y avait 5 millions d'euros en préparation, prêts à être clôturés avec un objectif de 2 millions d'euros. J'étais le pauvre garçon qui a dû annoncer la nouvelle : il s'agissait d'opportunités périmées laissées sur place pendant des mois et des années pour donner de meilleurs résultats aux investisseurs.

Le récit interne était le suivant : « Ils pourraient nous répondre ; cela s'est produit dans le passé ». Oui, bien sûr.

Ne vous contentez donc pas de regarder les tableaux de bord. Et si vous n'avez pas de tableaux de bord, vous devriez d'abord résoudre ce problème.

Vous devez appeler les prospects et leur poser quelques questions pour les qualifier. Il n'est pas rare de trouver des opportunités qui ne seront pas clôturées parce que l'équipe précédente ou les fondateurs n'ont pas qualifié leurs offres. C'est parfaitement normal, aucun mal n'a été fait ici. Mais il faut regarder la vérité en face, voir la réalité telle qu'elle est.

Parce que si votre pipeline de 5 millions d'euros s'élève en fait à 500 000 euros, vous aurez besoin d'au moins 5,5 millions d'euros supplémentaires au cours des X prochains mois. X étant déterminé par votre échéance cible (comme la fin de l'année) moins le délai de vente.

3. Pile de ventes

• Quel CRM est utilisé et pourquoi a-t-il été choisi ?
• Le bon CRM peut avoir un impact significatif sur votre efficacité, surtout si vous envisagez externalisation des ventes ou en vous développant sur de nouveaux marchés tels que l'Europe.
• Quelle plateforme d'appel est utilisée ?
• Les appels sont-ils enregistrés ou non ?
• Quel outil est utilisé pour le reporting en tant que source unique de vérité ?
• Existe-t-il une plateforme d'engagement commercial ou de cold emailing utilisée ?
• Quels outils sont utilisés pour obtenir des données sur les prospects ?
• Quels outils sont utilisés pour obtenir des numéros directs ?

J'ai travaillé avec des entreprises qui n'avaient pas la bonne solution pour atteindre l'objectif poursuivi. Les startups utilisent des CRM conçus pour les grandes entreprises ou des CRM conçus pour un secteur ou une stratégie différente.

Le prix n'est jamais le critère principal. Malheureusement, trop d'entreprises choisissent leur solution en fonction de l'option la moins chère. Il y a un manque de visibilité sur les hausses et les baisses, une perte de productivité et d'autres critères qui devraient être supérieurs au prix tant que vous n'aurez pas réduit votre choix à quelques choix.

4. Processus et méthodologie de vente

• Qu'est-ce que le processus de vente ?
• Est-il clairement défini et documenté ?
• Les instructions relatives aux études de marché sont-elles documentées quelque part pour chaque persona ?
• Quelle méthodologie de qualification est utilisée en plus du processus ?
• Des cadres tels que BANT (Budget, Authority, Need, Timeline) ou MEDDICC peuvent être d'une valeur inestimable.
• Comment les offres et les appels sont-ils documentés ?

J'ai travaillé avec des entreprises qui n'avaient pas de processus de vente. J'ai également travaillé en tant que représentant commercial pour une entreprise où le processus de vente s'étendait sur 2 à 3 mois, mais le cycle d'achat des clients durait en moyenne 12 mois.

Mais le pire, c'est qu'il n'y a toujours aucun processus de vente. Si vous ne connaissez pas les prochaines étapes à suivre, vos prospects ne le sauront pas non plus.

La plupart des entreprises ne disposent pas non plus d'un document d'étude de marché. Cela amène de nouveaux représentants à appeler des personnes qui ne fermeront jamais des comptes qui ne leur conviennent pas. Ce problème peut être facilement résolu en créant un document détaillant ce à quoi ressemble le terme « génial ». Ou vous pouvez externaliser complètement l'étude de marché et en faire un département pleinement fonctionnel. Cette dernière situation est rare au sein des équipes commerciales internes et entraîne des inefficacités.

À un niveau plus précis, le fait de ne pas comprendre les raisons de la perte de contrats ou de ne pas être en mesure d'identifier les goulots d'étranglement vous empêche d'apporter des améliorations rapides au bon endroit dans le pipeline. Même chose pour les appels à froid et les démonstrations. Les ventes sont comme un sport d'équipe : vous devez revoir les parties pour comprendre où vous avez fait le mauvais choix.

L'ajout de qualifications aux offres vous permet de consacrer des ressources aux bons projets et de mettre de côté les autres. Il s'agit généralement de la dernière étape pour améliorer les choses, car elle nécessite une bonne compréhension de votre créneau. Les critères sont à la fois objectifs avec des cadres tels que BANT ou MEDDICC et subjectifs en ce qui concerne des critères spécifiques à l'industrie ou au produit.

N'oubliez pas que votre objectif au cours des 90 premiers jours est de jeter les bases de votre croissance. Que vous soyez expansion en Europe, considérant externalisation des ventes, ou pour affiner vos processus de vente au niveau national, il est essentiel de disposer d'un plan stratégique.

Si vous avez des questions sur le contenu de cet article ou si vous souhaitez approfondir la discussion, n'hésitez pas à nous contacter.

P.S. : Vous avez besoin de plus de conseils sur l'externalisation des ventes ou l'expansion de votre activité en Europe ? Discutons. Contactez-moi à alex@profitbl.com.

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